如何做好管理工作？不知道有多少人為這個問題感到頭疼，也不知道有多少人在回答這個問題。管理的艱難，催生了三大群體：一是職業經理人群體；二是管理研究的專家、學者團體；三是咨詢顧問群體。

　　就咨詢顧問來說，在西方發達國家，咨詢行業的規模占GDP的2～3%。《經理人》雜志在對咨詢專業能力排名中，咨詢項目分成26個類別之多。看上去，管理似乎真的是一份及其艱難的工作。

　　管理工作難嗎？管理工作本不難，讓管理工作難的是有太多人認為他們懂得管理。對于什么是管理、如何做管理的問題，每個人都可以給出理念、給出方案，結果就是我們看到的場面，在管理領域，是英雄輩出，大師滿天飛。

　　當無數的管理理念、概念如潮水般涌來的時候，誰還知道什么是管理。太多的假象只能讓真相退場，只能讓現實變得更加復雜。那些看似漂亮、高深的概念，帶給人們的是感覺精通管理的虛假成就感，而帶給管理實踐的卻是災難。

　　比如戰略規劃這個概念，它讓人們相信戰略是可以規劃出來的。由此管理者高高在上，脫離顧客、脫離員工、脫離運作細節，憑空拿出一套看似**的方案就開始實施、下命令、做控制。繼而是敷衍、猜忌、抵觸、對抗、斗爭。如何解決這個問題？可以引出一些管理方案，比如企業文化、人力資源、流程設計、組織結構等層面都可以重新調整，結果是越變越亂、越管越難。

　　之所以如此，是因為戰略就不是規劃出來的，規劃只能將已經形成的戰略模式化，變成一系列可實施的步驟。戰略是企業（包括企業家與員工）與市場碰撞中漸漸生成的，所以戰略管理的關鍵是給員工自由、信任，幫助他們在與市場的碰撞中發揮智慧，并從中將模式識別出來，加以明確化和程序化。如此自然生成的戰略，本來就至少是一部分員工在做的事情，他們有動力做，有信心做，也有相應的知識積累，那么戰略實施還需要多少推動？可以說，所謂的戰略實施是幫助員工**大化的發揮智慧，更加有效率的解決問題，獲得更大的成功。

　　戰略是一個自然而然的過程，是戰略規劃這個概念讓戰略變成一個艱難的事情。所以說，讓管理難的不是管理工作本身，而是太多的管理概念、理論。管理并不難，它是一個自然而然的過程。管理大師明茨伯格說：“管理完全是一種自然的行為，是我們讓管理脫離自然環境，看不清管理的本來面目，從而使管理變得不自然。”“要成為一個成功的管理者，甚至我敢說成為一個偉大的領導者，你不必精彩絕倫，只需情緒健康、頭腦清楚即可。”

　　美國戈爾聯合是全球**的研發、生產和應用膨體聚四氟乙烯以及相關氟材料技術的高科技跨國，在全球有45家工廠。自其創立的五十余年來，一直保持穩定的收益增長，無一年虧損。而且每年都被列入《財富》年度“100家**值得為之工作”的。戈爾是如何管理的？就是自然而然的管理。

　　在戈爾，你找不到傳統組織中所謂的指揮鏈、正式化、管理幅度這些似乎理所當然的概念，大家從不使用類似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的稱謂，彼此都稱之為伙伴。

　　領導是他人用腳投票的結果，如果你開一個會議、開發一個項目，如果有人愿意參與，那么你就是領導者。

　　這在戈爾稱為“自然領導”。托蕾?凱莉獲得首席執行官的頭銜，就是一種典型的自然領導方式。

　　當戈爾的前首席執行官查克?卡羅爾（ChuckCarroll）退休時，董事會通過在戈爾范圍內進行跨部門的選舉來增補首席執行官。他們要求戈爾的合伙人們選擇一個他們想要跟隨的人。“我們沒有可選的名單——我們可以自由選擇中的任何一個人”，凱莉回憶到，“讓我驚訝的是，居然是我。”

　　與之相對應的是“自我委派”，每個人做的事情是自己承諾的，而不是他人安排的。就像一位員工說的那樣，“在這里，如果你告訴某個人做什么，他就不會再為你工作。”

　　在戈爾，沒有什么所謂的核心業務。每個員工每周都保證有半天的“自娛時間”，只要能夠完成自己的主要職責，每個人都可以啟動自己選擇的項目。一個有潛力的項目，只要有人感興趣，就可以一直嘗試下去。

　　拿戈爾的吉他弦業務來說吧。在開展這項業務之前，戈爾并沒有涉足任何樂器產業。當時，一位參與開發心臟植入裝置的工程師受到啟發，猜想登山車閘線上防磨的涂層用于吉他弦可能比較理想，決定用自娛時間來開發吉他弦。很快他就建立了一個由志愿者組成的項目團隊。經過三年連續不斷地試驗，他的團隊終于發明了一種保持音調時間比原用琴弦長三倍的吉他弦。如今伊麗斯爾非電吉他弦的邊際收益是其**接近的美國競爭對手的一倍。一個醫藥部門卻生產出**暢銷的吉他弦。

　　戈爾的管理實踐似乎匪夷所思，但是仔細想來，又多么自然、簡單。這不就是管理嗎？何必癡迷于“色彩斑斕”的管理概念與理論？讓管理回歸自然吧！

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